퇴사자가 계속 나오는 팀, 면접에서 확인할 질문 — 전임자는 어디로 갔나요?

팀을 힘들게 하는 사람은 그대로인데 그 자리의 실무자만 계속 바뀌는 조직이 있습니다. 새 사람이 들어올 때마다 이번에는 다를 거라고 기대하지만, 몇 달 뒤 같은 이유로 다시 채용공고가 올라옵니다. 내부에서는 그 자리를 ‘회전문’이라고 부르기도 합니다.

이런 팀을 볼 때 우리는 보통 “어느 회사에나 이상한 사람은 있다”고 말합니다. 맞는 말입니다. 하지만 더 중요한 정보가 남습니다. 그 사람이 있다는 사실보다, 같은 문제가 반복되는데도 조직의 선택이 바뀌지 않았다는 사실입니다.

회사는 채용공고에 원하는 모습을 적습니다. 실제 문화는 누구의 행동을 허용했고, 누가 반복해서 떠났고, 그 뒤 무엇을 바꿨는지에 남습니다.

퇴사자가 반복되는 팀은 왜 주의해서 봐야 하나요?

한 사람의 퇴사는 개인 사정일 수 있습니다. 두 사람도 우연일 수 있습니다. 하지만 같은 자리에서 비슷한 시기에 사람들이 계속 나가고, 원인을 설명하거나 바꾸는 과정이 없다면 개인보다 구조를 봐야 합니다.

퇴사는 서로 영향을 주기도 합니다. 미국 지역은행 45개 지점과 숙박기업 1,038개 부서를 분석한 연구에서는 동료의 구직 행동과 조직에 남게 하는 연결 요인이 개인의 자발적 퇴사를 설명하는 데 추가적인 영향을 미쳤습니다. 한 사람의 이동이 고립된 사건으로 끝나지 않고 팀 안에서 다음 사람의 판단에도 영향을 줄 수 있다는 뜻입니다. (Felps 등, 2009)

조직문화와 퇴사의 관계를 본 대규모 분석도 있습니다. MIT 슬론 연구진은 미국 500개 기업의 2021년 4~9월 퇴사율과 직원 리뷰를 분석해, 무례함·비포용·비윤리·서로 해치는 경쟁·학대적 리더십으로 설명되는 독성 문화가 산업 평균 대비 퇴사율을 예측하는 가장 강한 요인이었고 보상보다 약 10배 강했다고 보고했습니다. 특정 국가와 ‘대퇴사’ 시기의 기업 단위 분석이므로 모든 회사와 개인에게 그대로 적용할 수는 없습니다. 그래도 반복 퇴사를 급여만의 문제로 보면 중요한 원인을 놓칠 수 있다는 점은 보여줍니다. (MIT Sloan, 2022)

그러니 한 명의 문제 인물을 찾아내는 데만 집중하지 마세요. 누가 그 행동을 알고 있었고, 어떤 조치를 했고, 왜 같은 자리에 새 사람만 계속 들어왔는지를 봐야 합니다.

조직은 왜 문제를 알면서도 그대로 둘까요?

이유는 하나가 아닙니다. 겉에서 보기엔 방치처럼 보여도 실제로는 쉽게 바꾸기 어려운 사정이 있을 수 있습니다.

• 그 사람이 중요한 고객·기술·정보를 쥐고 있습니다.
• 단기 성과가 좋아 행동 문제를 뒤로 미룹니다.
• 위에서는 실제 상황을 늦게 알거나 축소해서 알고 있습니다.
• 문제를 제기한 사람보다 오래된 사람의 말을 더 믿습니다.
• 조사와 개선 절차가 느리거나 아예 없습니다.
• 법과 인사 절차상 즉시 조치하기 어렵습니다.
• 떠나는 사람의 이유를 개인 적응 문제로만 기록합니다.

이 목록은 방치를 정당화하려는 게 아닙니다. “왜 안 자르지?”라는 질문 하나로는 조직을 정확히 읽기 어렵다는 뜻입니다. 해고 여부보다 더 현실적인 판정선은 문제를 줄이기 위해 역할·평가·업무 방식·보고 경로 중 무엇을 바꿨는가입니다.

좋은 조직도 문제 있는 사람을 만납니다. 차이는 문제가 생기지 않는 데 있지 않고, 같은 피해가 반복되지 않게 무엇을 바꾸는 데 있습니다.

면접에서 전임자 이야기를 물어봐도 될까요?

물어봐도 됩니다. 다만 “전임자는 왜 퇴사했나요?”라고 추궁하기보다, 이 자리의 역사와 앞으로의 기대를 이해하려는 질문으로 꺼내는 편이 좋습니다.

가장 간단한 문장은 이것입니다.

“제 앞에 이 역할을 맡았던 분은 지금 어디로 가셨나요?”

여기에 한두 질문을 이어갈 수 있습니다.

“사내에서 다른 역할로 이동하신 건가요, 아니면 퇴사하신 건가요?”

“최근 2년 동안 이 역할을 맡았던 분은 몇 분 정도인가요?”

“이전 담당자가 잘했던 점과, 새로 오실 분에게 달라지길 기대하는 점은 무엇인가요?”

이 질문은 회사를 의심해서가 아니라, 내가 들어갈 자리의 맥락을 확인하기 위한 질문입니다. 면접은 회사만 지원자를 평가하는 시간이 아닙니다. 지원자도 역할의 실제 조건을 확인해야 합니다.

상황에 따라 어떤 질문을 쓰면 좋을까요?

한 번에 전부 묻지 말고, 내 결정에 가장 중요한 것 두세 개만 고르세요.

내부 부서 이동이라면 조금 더 직접적으로 물을 수 있습니다.

“이 자리가 최근에 자주 바뀐 것으로 아는데, 이전과 같은 문제가 반복되지 않도록 이번에는 무엇이 달라졌나요?”

핵심은 사람의 성격을 묻지 않는 겁니다. “전임자가 문제였나요?”라고 물으면 답도 사람 평가로 갑니다. 역할, 기간, 변화, 지원 구조를 물으면 비교할 수 있는 정보가 나옵니다.

답변에서 무엇을 들어야 하나요?

좋은 답은 무조건 긍정적인 답이 아닙니다. 어려웠던 점도 구체적으로 설명하고, 그 뒤 무엇을 바꿨는지 말할 수 있는 답입니다.

답이 잠깐 막혔다고 바로 나쁜 회사로 판정할 수는 없습니다. 면접관이 모든 인사 정보를 알지 못할 수 있고, 개인정보 때문에 자세히 말하지 못할 수도 있습니다. 한 문장보다 여러 면접관의 답이 서로 맞는지, 그리고 구체적인 변화가 있는지를 보세요.

질문하기 어렵다면 무엇을 더 확인할 수 있나요?

면접에서 직접 묻기 부담스럽다면 공개된 정보와 면접 과정을 함께 봅니다.

• 같은 포지션 채용공고가 짧은 간격으로 반복됐는지
• 면접관마다 역할과 우선순위 설명이 같은지
• 입사 뒤 3개월의 기대 결과가 구체적인지
• 누구에게 보고하고 누가 피드백하는지 분명한지
• 인수인계자가 실제로 있는지
• 팀원이 회사 안에서 다른 역할로 성장한 사례가 있는지
• 퇴사 이유를 물었을 때 사람 비난보다 역할 변화를 설명하는지

온라인 리뷰는 참고만 하세요. 특정 시기의 강한 경험이 많이 남을 수 있고, 사실관계를 확인하기 어렵습니다. 반대로 회사가 보여주는 채용 브랜딩만 믿어서도 안 됩니다. 가장 좋은 건 공개 정보, 면접 답변, 실제 함께 일할 사람의 설명이 같은 방향인지 보는 겁니다.

가능하다면 최종 합류 전에 함께 일할 동료와 짧게 이야기할 기회를 요청하세요.

“입사 전에 실제 협업할 분과 역할과 업무 흐름을 20분 정도 확인할 수 있을까요?”

좋은 조직이라면 모든 질문에 완벽한 답을 주지는 못해도, 지원자가 무엇을 확인하려는지는 이해합니다.

퇴사자가 많으면 무조건 피해야 하나요?

아닙니다. 퇴사율이 높아지는 이유는 다양합니다. 사업을 접었거나, 계약직 프로젝트가 끝났거나, 조직이 급성장하며 역할이 크게 바뀌었을 수도 있습니다. 스타트업과 계절 산업, 구조조정 시기의 조직을 같은 기준으로 비교할 수도 없습니다.

그래서 숫자 하나보다 네 가지를 봅니다.

1. 같은 자리에서 반복됐는가
2. 비슷한 이유가 이어졌는가
3. 조직이 원인을 알고 있는가
4. 알고 난 뒤 바꾼 것이 있는가

첫 두 항목이 높아도 뒤 두 항목이 분명하면 개선 중인 조직일 수 있습니다. 반대로 퇴사자가 많지 않아도 사람들이 문제 제기를 포기한 채 남아 있는 조직은 건강하다고 보기 어렵습니다.

누가 떠났는지만 보지 말고 누가 왜 남아 있는지도 보세요. 오래 남은 사람이 존중과 성과를 함께 보여주는지, 아니면 성과만 내면 다른 행동은 허용되는지를 보면 실제 기준이 드러납니다.

이미 그 팀 안에 있다면 무엇을 할 수 있나요?

내가 회전문 자리에 있다는 걸 뒤늦게 알았다면 당장 퇴사만이 답은 아닙니다. 먼저 반복의 구조를 내 문제와 분리해보세요.

• 전임자들이 공통으로 맡았던 과도한 역할은 무엇이었나
• 책임은 큰데 결정권이 없었던 지점은 어디인가
• 어떤 문제를 말했을 때 누구 선에서 멈췄나
• 내가 들어온 뒤 달라졌다고 약속한 것은 실제로 달라졌나
• 이 자리에서 배울 것과 잃는 것이 각각 무엇인가

그리고 리더에게 사람 이야기가 아니라 구조를 묻습니다.

“이 역할의 담당자가 자주 바뀐 것으로 알고 있습니다. 같은 문제가 반복되지 않도록 이번에는 역할 범위와 지원 방식에서 무엇이 달라졌는지 확인하고 싶습니다.”

답과 실제 행동이 맞는지 기간을 정해 보세요. 개선 계획이 있고 움직임이 보이면 남아볼 수 있습니다. 설명은 있지만 조건이 계속 같다면, 그 기록은 다음 선택을 준비할 근거가 됩니다.

회사는 남긴 선택으로 자기를 설명합니다

회사는 누구를 뽑았는지로 자신을 소개합니다. 좋은 인재, 수평 문화, 빠른 성장 같은 말을 채용공고에 적습니다. 하지만 그 말이 실제인지 보여주는 건 시간이 지난 뒤입니다.

문제를 말한 사람이 남는지, 문제를 만든 행동이 남는지. 성과가 좋은 사람에게도 같은 기준을 적용하는지. 같은 자리에서 사람이 반복해서 나갔을 때 역할과 리더십을 바꾸는지. 이런 선택이 쌓여 조직문화가 됩니다.

다음 면접이나 부서 이동 전에 한 문장은 꼭 물어보세요.

“제 앞에 이 역할을 맡았던 분은 어디로 가셨나요?”

그 답이 완벽할 필요는 없습니다. 다만 조직이 자기 자리에 쌓인 시간을 알고 있는지, 그리고 그 시간에서 무엇을 배웠는지는 보여줄 겁니다.

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